Dovetail Groove Method Tunes and Had Yao Beach, Krabi

Pictures taken during an eventful jog along Had Yao Beach, Krabi, Thailand on June 10th, 2017. Music by my son, David Cummings, from his newly-released album “Dovetail Groove Method.” It’s available at https://agargara.bandcamp.com

 

Making Long-tail boats (so named because of the long propeller shaft on the back once the engine is installed) is an important cottage industry in this area.

Our quiet, wide and long beach makes a great area for motorized paragliding. From a previous conversation with one of the aviators, they are making plans to build a small airstrip for ultra-light aircraft in a field just off of the beach. Great potential for some adventure tourism!

With beautiful sunsets every night over the Andaman, you can’t help but raise your arms and kiss the warm sea breeze.

IMG_8375

 

 

 

การบำรุงรักษารากของความไว้วางใจ : 2 วิธีปฏิบัติเพื่อเสริมสร้างความซื่อตรง

ความไว้วางใจเปรียบเหมือนป่า ที่ต้องใช้เวลาหลายปีในการบำรุงดูแลรักษาให้มีความอุดมสมบูรณ์ แต่ก็มีความเสี่ยงที่จะไม่ได้รับการดูแลอย่างจริงจัง ขณะที่ความซื่อตรงเป็นรากฐานของความไว้วางใจ และสร้างได้ด้วยกิจกรรมที่ทำได้จริงเหล่านี้

1009smokey4

“มีแต่พวกคุณเท่านั้นที่จะป้องกันการเกิดไฟป่าได้” ประโยคสั้นๆง่ายๆของสโมคกี้ แบร์ประโยคนี้ เป็นหนึ่งในเคมเปญบริการสาธารณะที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในประวัติศาสตร์สหรัฐอเมริกา นับจากเวลาที่เคมเปญเริ่มต้นขึ้นในปี 2487 (ปีแรกที่มีแบมบี้ตัวการ์ตูนจากดิสนีย์)  ซึ่งพื้นที่ป่าลดลงเนื่องจากไฟฟ้า จากปีละ 22 ล้านเหลือ 6.5 ล้าน

สโมคกี้กลายเป็นไอคอนทางวัฒนธรรมที่เน้นความรับผิดชอบของบุคคลให้ช่วยกันปกป้องทรัพยากรธรรมชาติ คำแนะนำของสโมคกี้สามารถนำไปปรับใช้กับความไว้วางใจได้เป็นอย่างดี “เพียงคุณเท่านั้นที่จะช่วยป้องกันการทำลายความไว้ววางใจได้!” ความไว้วางใจเปรียบเหมือนกับผืนป่าที่ต้องใช้ทั้งความพยายามและเวลาในการปลูก บำรุงดูแลรักษา เพื่อรอเวลาให้ผลผลิต แต่ก็มีความเสี่ยงที่จะไม่รับการดูแลรักษา อย่างไรก็ตาม โชคดีที่แม้แต่ผืนป่าที่ถูกไฟเผาก็ยังสามารถปลูกขึ้นมาใหม่ได้ เช่นเดียวกับความไว้วางใจที่สามารถสร้างขึ้นใหม่ได้ และแน่นอนว่าย่อมดีกว่าถ้าเราสามารถเลี่ยงการกระทำที่นำไปสู่การทำลายได้ ทั้งนี้ ด้วยความรับผิดชอบและการลงมือทำของแต่ละคน นอกจากจะช่วยป้องกันการเผาทำลายความไว้วางใจได้ แล้วยังสามารถสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจขึ้นมาใหม่ได้ด้วย

ผมได้พูดถึงแนวคิดเรื่องการเปรียบความไว้วางใจเป็นต้นไม้ของสตีเฟน เอ็ม. อาร์. โควีย์ ไปแล้วในบทความก่อนหน้านี้ โดยในส่วนของรากจะเป็นคุณลักษณะ ที่ประกอบด้วยความซื่อตรงและความตั้งใจ ซึ่งสามารถสร้างความไว้วางใจขึ้นมาได้ด้วยความสามารถ (capability) และผลลัพธ์ (result) ในบทความนี้เราจะลงลึกในส่วนของราก โดยพูดถึง 2 วิธีการที่จะช่วยเสริมสร้างความซื่อตรงของเราให้แข็งแรง

TreeIllustration
ภาพต้นไม้จากหนังสือพลานุภาพแห่งความไว้วางใจของสตีเฟน เอ็ม. อาร์. โควีย์

ความซื่อตรง

คำว่า “ความซื่อตรง”  มาจากรากศัพท์ภาษาละตินที่มีความหมายว่า “ทั้งหมด” หรือ “สมบูรณ์” เมื่อเราพูดถึง “ความสมบูรณ์”ของเรือ เราหมายถึงการที่เรือมีคุณสมบัติสามารถออกเดินทะเล กล่าวคือ ไม่มีโครงสร้างส่วนใดเสียหาย ไร้รอยรั่ว เป็นเรือในแบบที่มีความพร้อมที่จะออกไปทำหน้าที่เดินทะเล

เมื่อเราพูดถึง”ความซื่อตรง”ของบุคคล ส่วนใหญ่จะหมายถึงการซื่อสัตย์ แต่ความซื่อตรงในบริบทของความสมบูรณ์หรือความครบถ้วนนั้นเป็นแนวคิดที่ใหญ่กว่าการซื่อสัตย์มาก เหมือนกับการที่เราต้องอาศัยความสมบูรณ์แบบของเรือเพื่อให้ลอยอยู่เหนือพื้นน้ำได้ ซึ่งเราพึ่งพาความซื่อตรงของคนอื่นว่าเขาจะเป็นคนแบบที่เขาพูดไว้ นอกจากนี้ยังรวมถึงแนวคิดที่ว่าบุคคลจะพูดและทำตามค่านิยมของตัวเองเสมอ ในหนังสือ 7 อุปนิสัยสำหรับผู้ทรงประสิทธิภาพยิ่ง สตีเฟน อาร์. โควีย์ พ่อของสตีเฟน กล่าวไว้ว่า “ความสมบูรณ์แบบ…เป็นแบบนี้ : คุณปฏิบัติกับทุกคนด้วยหลักการเดียวกัน” และใช้หลักการเดียวกันนี้กับตัวเองด้วย

สิ่งที่ไม่ทำ

เลี่ยง

  • สองมาตรฐานทั้งกับตัวเองและลูกน้อง
  • การเลือกปฏิบัติ โดยขึ้นอยู่กับสถานะความสัมพันธ์
  • เลือกเฉพาะคนที่สนิทด้วย

ผู้นำบั่นทอนความซื่อตรงของตัวเองด้วยวิธีใดบ้าง? เรื่องนี้เกิดขึ้นได้ง่ายมากในองค์กร เพียงแค่มีใครซักคนหนึ่งลุกขึ้นมาแล้วคิดว่าถึงเวลาแล้วที่จะใช้ประโยชน์สิทธิพิเศษจากการเป็นเจ้านาย และใช้สองมาตรฐานกับลูกน้อง ตัวอย่างเช่น เจ้านายคิดว่าพวกเขามีสิทธิพิเศษที่จะเข้างานสายได้ ใช้เวลารับประทานอาหารเที่ยงนานกว่าคนอื่นได้ หรือมีเส้นตายเรื่องงานที่ “ยืดหยุ่น” ขณะที่เข้มงวดกับลูกน้อง รวมถึงการเลือกปฏิบัติโดยขึ้นอยู่กับสถานะความสัมพันธ์ พวกเขาอาจสุภาพกับคนที่มีสถานะสูงกว่าแต่หยาบคายกับคนอื่น

เราสามารถประเมินความซื่อตรงของผู้คนได้จากการสังเกตวิธีการที่พวกเขาปฏิบัติกับผู้ที่ทำประโยชน์ให้พวกเขากับผู้ที่ไม่มีประโยชน์ให้ อีกหนึ่งวิธีที่ฆ่าความซื่อตรงในตัวคนได้ คือ การแสดงออกถึงความลำเอียงกับกลุ่มคนที่ตนสนิทด้วย ผมเคยทำงานในหลายฝูงบินที่มีความเป็นก๊กเป็นเหล่าอย่างชัดเจน กล่าวคือ กลุ่มของลูกเรือที่สนิทสนมกันเป็นพิเศษ และเป็นคนโปรดของเจ้านายที่คนอื่นๆไม่ปลื้ม ทั้งนี้ ปรากฏว่ามีลูกเรือหลายคนที่เจ้านายเลือกปฏิบัติเป็น “คนใน”กลุ่ม กับลูกเรือที่เป็น“คนนอก” กลุ่ม เมื่อการกระทำสวนทางกับหลักการ อย่าง ความเป็นธรรม ความซื่อตรงก็จะหายไป หากแต่มีวิธีการที่เป็นรูปธรรมที่เราสามารถปรับใช้เพื่อรักษาความซื่อตรงได้

favourtism
การเลือกปฏิบัติทำลายความสมบูรณ์ของหลักการและการกระทำ

2 วิธีการสร้างความซื่อตรง

  1. กำหนดหลักการของคุณ

เนื่องจากความซื่อตรงประกอบด้วยการแสดงออกอย่างต่อเนื่องตามค่านิยมของเรา ดังนั้น ขั้นตอนแรกควรมีการกำหนดหลักการของเราอย่างชัดเจน

ไม่ว่าเราจะเป็นคนกำหนดหรือไม่ก็ตาม เราล้วนมีความเชื่อและค่านิยมเป็นตัวชี้นำพฤติกรรมประจำวันกันทุกคน วิธีง่ายๆในการระบุค่านิยม คือ การดูว่าเราใช้เวลาอย่างไร เราเลือกการดูซีรีส์บนเน็ตฟลิกมากกว่าการล้างจานมื้อเย็น หรือพัฒนาทักษะบางอย่างของตัวเองหรือเปล่า? เราอ่านฟีดข่าวบนมือถือระหว่างประชุมแทนที่การตั้งใจฟังเพื่อนร่วมงานพรีเซนต์หรือไม่? ค่านิยมพื้นฐานของเรามีอิทธิพลต่อพฤติกรรมในชีวิตประจำวันมากที่สุด เราจึงต้องกำหนดค่านิยมเหล่านั้นอย่างรอบคอบ เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับตัวเราเอง คุณลักษณะที่ดีเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบความเชื่อ ค่านิยม และพฤติกรรมของตัวเอง ทั้งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน และอยากให้เป็น

ถ้าผู้เขียนชีวประวัติต้องการบันทึกตำนานของคุณในหนึ่งย่อหน้า เธอจะเขียนว่าอย่างไร? คุณอยากให้ผู้คนจดจำคุณลักษณะและพฤติกรรมของคุณแบบไหน? ในหนังสือ 7 อุปนิสัยสำหรับผู้ทรงประสิทธิภาพยิ่ง ดร. โควีย์ใช้เทคนิคเมื่อพูดถึงอุปนิสัยที่สอง “เริ่มต้นด้วยสิ่งสุดท้ายที่อยู่ในใจ” โดยให้ผู้อ่านจินตนาการถึงงานศพของตัวเอง และคิดว่าครอบครัว เพื่อน เพื่อนร่วมงาน และคนอื่น จะพูดถึงคุณว่าอย่างไร ประเด็น คือ ใช้ความคิดนี้ตรวจสอบชีวิตของคุณในฐานะคนนอกที่มองเข้าไป เพื่อช่วยสร้างหลักในการใช้ชีวิตและทำงาน พวกเราหลายคนทำงานให้กับบริษัทที่กล่าวถึงค่านิยมของบริษัทไว้ในพันธกิจและปณิธาน ซึ่งใส่ไว้ในเวบไซต์ และติดไว้ทั่วบริษัท มีพวกเรากี่คนที่ใช้เวลาทำแบบเดียวกันเพื่อชีวิตส่วนตัวของพวกเราเอง

ChevronValues
หลายบริษัท อาทิ เชฟรอนเปิดเผยค่านิยมของบริษัทต่อสาธารณชน คุณเคยเขียนค่านิยมส่วนตัวของตัวเองหรือไม่?

กิจกรรม: เขียนแนวทางสำหรับชีวิตของส่วนตัวของคุณเอง

สิ่งที่ต้องทำ: ทำรายการและอธิบายหลักการพื้นฐานที่ต้องใช้เพื่อเป็นแนวทางในการใช้ชีวิตประจำวัน

เคล็ดลับในการทำ

  1. พิจารณาว่าคนจะจดจำคุณอย่างไรหลังจากที่คุณเสียชีวิตไปแล้ว
    1. คุณอยากให้คนจำบุคลิกไหนของคุณ?
    2. คุณต้องการให้คนจำสิ่งที่คุณทำให้กับครอบครัว เพื่อน และสังคมในเรื่องใดบ้าง?
    3. ความสำเร็จในชีวิตเรื่องใดที่คุณอยากให้คนอื่นนึกถึง?
  2. นี้ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นหลักในการใช้ชีวิตเพื่อเติมเต็มวัตถุประสงค์และบรรลุเป้าหมายของคุณ
  3. คุณสามารถใช้ข้อความ คำพูดสร้างแรงบันดาลใจ หรือแหล่งข้อมูลเรื่องจิตวิญญาณ
  4. ตั้งใจนำหลักในการใช้ชีวิตเหล่านี้ในการปรับปรุงพฤติกรรมของตัวเอง
  5. ใช้คำกิริยาที่แสดงการกระทำ

ตัวอย่าง :

ผมจะ…

ทุ่มสุดตัว มุ่งมั่นที่จะเป็นเลิศในทุกอย่างที่ผมทำ

รักษาความซื่อสัตย์เสมอ ซื่อสัตย์ต่อตัวเองและคนอื่น

เคารพคนอื่น ปฏิบัติต่อทุกคนด้วยความเคารพแบบไม่เกี่ยงสถานะทางสังคมหรือเศรษฐกิจ

เห็นอกเห็นใจ มองโลกแบบที่คนอื่นมอง เข้าใจและช่วยเหลือคนอื่นเท่าที่สามารถช่วยได้

มีส่วนร่วมในการบรรลุศักยภาพ ช่วยคนอื่นให้เข้าถึงศักยภาพที่พระเจ้าประทานให้ เป็นแรงผลักดันให้ผู้คนและสิ่งแวดล้อมดีขึ้น

มีความกล้าหาญ ทำในสิ่งที่ถูกต้อง ดูแลและรับผิดชอบสิ่งที่ผมสามารถควบคุมได้

อดทน อดทนกับตัวเอง คนอื่นและความท้าทายในชีวิต รับรู้และยอมรับสิ่งที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของผมอย่างสงบและซาบซึ้ง

แสวงหาภูมิปัญญา เสาะหาภูมิปัญญาอย่างไม่ลดละ พึ่งพาพระเจ้าและความหลักแหลมของพระองค์เพื่อให้รู้วิธีการคิดและกระทำที่ถูกต้องในแต่ละสถานการณ์

ลงมือทำด้วยตัวเอง ไม่เอาสิ่งที่ผมไม่ได้ทำ และไม่เอาเปรียบผู้อื่น

ฝึกความอ่อนน้อมถ่อมตน อย่าคิดหรือทำสิ่งที่เป็นของพระเจ้าเท่านั้น ไม่ตัดสินคนอื่น ไม่แก้แค้น

มนุษยสัมพันธ์ดี สร้างเพื่อนด้วยการเป็นเพื่อน

ให้ความสำคัญกับวัตถุอย่างเป็นกลาง ไม่เสียน้ำตาให้กับสิ่งที่ไม่สามารถร้องไห้ให้กับคุณได้ ดูแลทรัพย์สินเป็นอย่างดีและไม่สุรุ่ยสุร่าย แต่ไม่ปล่อยให้ทรัพย์สินมีความสำคัญมากกว่าคน

แข็งแกร่งทว่าอ่อนโยน มีหนังที่ทนทานและหัวใจที่อ่อนโยน ไม่ปล่อยให้สิ่งที่คนอื่นคิดส่งผลด้านลบกับผม และไม่ไร้เดียงสาต่อความหวังร้ายของคนอื่น แต่จงพร้อมที่จะรักและให้อภัย

วางแผน ทบทวน และปรับปรุง มีความรับผิดชอบในการวางแผนชีวิตของผมเอง หลีกเลี่ยงการผัดวันประกันพรุ่ง หรือเสียเวลา, ความสามารถ หรือทรัพยากร วิเคราะห์ทุกความพยายามและทำความเข้าใจบทเรียนจากความสำเร็จและล้มเหลวในแต่ละครั้งอย่างลึกซึ้ง ปรับปรุงตัวเองอย่างต่อเนื่อง

ดูแลตัวเองให้แข็งแรงอยู่เสมอ รักษาสมดุลชีวิตเพื่อจิตวิญญาณ จิตใจ อารมณ์และร่างกาย รวมทั้งหมั่นออกกำลังกายในแต่ละส่วนอยู่เสมอ

สร้างสรรค์และเรียนรู้ ตื่นตัวในการสร้างและเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอ ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้มากกว่าความบันเทิง

ขอบคุณทุกสิ่ง

เราควรทบทวนหลักการเป็นประจำ เพื่อให้สามารถ “ทำสิ่งที่พูด” ได้สำเร็จ เราจำเป็นต้องจัดให้ค่านิยมมี “ความสำคัญที่สุดในระบบการคิดของเรา” หลักการ คือ มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เราปรารถนาจะเป็น ไม่ใช่สิ่งที่เราทำสำเร็จแล้ว เราต้องไม่ท้อแท้เมื่อไม่สามารถปฏิบัติตามหลักการได้อย่างต่อเนื่อง ไม่มีใครสามารถทำให้สิ่งที่ต้องการจะเป็นสอดคล้องกับสิ่งที่เป็นอยู่ได้อย่างสมบูรณ์แบบ อย่างไรก็ดีเราสามารถเตือนตัวเองเรื่องค่านิยมและลงมือปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ

  1. ฝึกการสร้างและรักษาความมุ่งมั่นของตัวเอง

BUDSlogcarry
สิ่งเดียวที่มนุษย์ทุกคนมีเหมือนกัน คือ ความสามารถในการรักษาและไม่รักษาคำพูดของตัวเองธอม เชีย อดีตหน่วยซีลของกองทัพเรือสหรัฐฯ กล่าว การฝึกของหน่วยซีล เช่น ลองนึกภาพทีมที่หมดแรงต้องมาฝึกยกเรือ มีโอกาสมากที่พวกเขาจะทำตามคำพูดของตนเอง

ทหารในหน่วยซีลของกองทัพเรือสหรัฐฯ ซึ่งขึ้นชื่อว่าเป็น 1 ในการฝึกที่โหดร้ายที่สุดในโลกทั้งทางร่างกายและจิตใจ จะได้รับโอกาสในการสร้างและรักษาความมุ่งมั่นของตัวเองอย่างมากมาย ทอม เชีย อดีตหน่วยซีล ที่ปัจจุบันเป็นผู้บริหารขององค์กรฝึกอบรมผู้นำ อันดามันทีน อัลไลอันซ์ กล่าวว่า “สิ่งเดียวที่มนุษย์ทุกคนมีเหมือนกัน คือ ความสามารถในการรักษาและไม่รักษาคำพูดของตัวเอง [1]  เราสร้างความเชื่อมั่นและความไว้วางใจตัวเองจากการสร้างและรักษาความมุ่งมั่นของตัวเอง ถ้าเราไม่เชื่อใจตัวเอง ก็ยากที่จะทำให้คนอื่นเชื่อใจเรา

เชีย มอบหมายงานเล็กๆให้กับลูกค้าที่เป็นผู้บริหารและนักกีฬาทำ ด้วยการท้าให้พวกเขาสควอช วิดพื้นและซิทอัพอย่างละ 5 ครั้งก่อนเข้านอนและหลังตื่นนอนติดต่อกันเป็นเวลา 7 วัน การออกกำลังการเล็กๆน้อยๆนี้ เห็นได้ชัดว่าไม่ได้เกี่ยวกับการมีรูปร่างสมส่วน ไม่มีใครมีซิกแพ็ค หรือหุ่นแบบทหารหน่วยซีล แต่เป็นเครื่องมือสร้างวินัยทางใจในตัวเอง โดยการเปรียบอัตตาเหมือนกับกล้ามเนื้อที่จะแข็งแรงได้ก็ต้องฝึกอย่างมีวินัย (ทั้งนี้ จากลูกค้าราว 150 คนที่เขามอบงานนี้ให้ทำ มีเพียง 11 คนเท่านั้นที่ทำได้)

เชียสรุปวัฒนธรรมของหน่วยซีลไว้ 2 ข้อ คือ รักษาคำพูดและไม่ยอมแพ้ การให้คำมั่นสัญญากับตัวเองและทำตามเป็นผลให้คำพูดสอดคล้องกับการกระทำ ทำให้มีความสมบูรณ์ครบถ้วน หรือเอกภาพ ในหนังสือพลานุภาพแห่งความไว้วางใจ สตีเฟน เอ็ม.อาร์. โควีย์ พูดถึง 4 เคล็ดลับสร้างความซื่อสัตย์ด้วยการให้คำมั่นสัญญากับตัวเอง

  1. เขาเตือนไม่ให้มีคำมั่นสัญญาหลายข้อ เราอาจมีเป้าหมายหลายข้อในชีวิต แต่คำมั่นสัญญามีความสำคัญมากกว่าเป้าหมาย และต้องพิจารณาอย่างละเอียดรอบคอบก่อนลงมือทำ เลือกคำสัญญาที่มีความสำคัญกับคุณมาก หรือช่วยให้คุณฝึกฝนตัวเอง เหมือนที่เชียทำกับลูกค้าของเขา
  2. ให้น้ำหนักคำสัญญาส่วนตัวเท่ากับคำสัญญาที่คุณให้กับคนอื่น อย่าคิดว่าสามารถเพิกเฉยคำสัญญาส่วนตัวได้เพียงเพราะไม่ได้สร้างความเสียหายให้กับใคร เพระไม่ฉะนั้น คุณจะไม่มีความไว้วางใจในตัวเอง
  3. อย่าทำอะไรหุนหันพลันแล่น หรือในเวลาที่มีสิ่งเร้า เพราะเราอาจทำลงไปแบบไม่สมเหตุสมผล เช่น ทานอาหารมื้อใหญ่ แล้วพูดอย่างมุทะลุว่า “ฉันจะไม่กินมื้อใหญ่อีกต่อไปแล้ว” เรารู้ว่าไม่ใช่เรื่องที่จะตั้งคำสัญญาแบบนั้น เก็บคำมั่นสัญญาไว้สำหรับเรื่องที่ใหญ่และสำคัญจริงๆ
  4. เมื่อคำมั่นสัญญากลายเป็นเรื่องยากที่จะรักษา ซึ่งส่วนใหญ่จะหลีกเลี่ยงไม่ได้ ให้ปรับพฤติกรรมของคุณเพื่อให้เป็นไปตามพันธสัญญาดีกว่าลดคุณค่าเพื่อให้ตรงกับพฤติกรรม ต้องใช้เวลาและความพยายามในการเขียนปณิธานชีวิต ขณะที่คำสัญญาส่วนตัวก็สร้างและรักษาได้ยาก เราจำเป็นต้องใช้นิสัย “อ่อนน้อมถ่อมตน” เพื่อยอมรับความล้มเหลวและ “ความกล้าหาญ” ในการก้าวไปข้างหน้า แต่รางวัลที่ในตอนท้ายได้ คือ ความซื่อสัตย์ส่วนบุคคลเพิ่มขึ้น ซึ่งส่งผลให้ความเชื่อใจในตัวเองและระดับความไว้วางใจที่คนอื่นมีต่อตัวเราเพิ่มสูงขึ้นไป

 

แปลและเรียบเรียง : อาริยะ ชิตวงค์

Copyright © 2017 by Robert Cummings All rights reserved.

[1] Thom Shea, interview with Richard Rierson, Dose of Leadership podcast, 24 February 2017.

Motivation 101: Why Rewards Often Don’t Work, and Why Meeting 3 Critical Psychological Needs Does

In today’s world, much of the effort to motivate others is based on an outdated model of carrots and sticks. Extrinsic rewards often do very little to satisfy, and may even damage, our deeper psychological needs of Autonomy, Relatedness, and Competency. Dive in to understand our critical needs, why autonomy and meaning in work is so essential, and how extrinsic rewards can interfere with achieving competency.

How do we get ourselves going on a task that we don’t really feel like doing? How do we set the right environment so that others feel self-motivated to accomplish tasks in our organization? In my previous article on leadership styles, I showed that we can classify people on a matrix of motivation and ability. Probably the biggest leadership challenge would be dealing with the lower right corner– a low motivation, but highly experienced and knowledgeable, worker. How would we help workers in that situation move up the motivation scale toward star performer?

motivationcompetencematrix

According to one highly respected theory of motivation, called self-determination theory, two concepts act on our organization’s environment and people to influence productivity and well-being: basic human psychological needs, and a spectrum of motivation types. These two factors interact with the structural environment and individual characteristics in an organization to determine quality and quantity of production, as well as the well-being and happiness of individuals. The environmental structure includes the policies and rules, the system of compensation, promotion, rewards and punishments, and the social atmosphere. Individuals differ in two main areas — their degree of self-regulation and their goals and desires. The individual differences in self-regulation are divided into people who tend to be 1) proactive, or autonomous; 2) controlled by external factors such as rewards to guide behavior; or 3) impersonal and reactive, believing that getting what they want is beyond their direct control.  Goals and desires can be divided into extrinsic and intrinsic, and mostly fit into seven categories of wealth, fame, attractive image (all extrinsic goals), personal development, meaningful relationships, community contributions, and physical fitness.

SDT

To get more innovative, higher quality, or more efficient production, and to get greater worker satisfaction, we can observe, understand, and positively influence others by:

  • Satisfying the basic psychological needs of Autonomy, Relatedness, and Competency.
  • Helping people move toward more self-regulated, autonomous motivation.

In this article, we’ll first explore the psychological needs of Autonomy, Relatedness, and Competency. In subsequent articles, we’ll cover the various types of motivation, and how we can positively influence the work environment, to set the right conditions for self-regulated, self-motivated workers.

Our 3 Basic Psychological Needs

Many studies show us that we are motivated, and happy, when we:

  1. Feel we have choices over our lives. (Known as Autonomy)
  2. Feel that we are connected with other people, that we can care about others and feel that others care about us, and that we are related to a higher purpose. (Known as Relatedness)
  3. Feel that we are effective and growing in our lives. (Known as Competency)

IMG_0252

We can intuitively see our needs for these three things by observing little babies and children. Have you ever tried to feed a baby sitting in a high chair, squirming because he feels constrained and controlled, always trying to grab the spoon to feed himself? His impulse is to want to do it for himself. Watching toddlers play, one sees a remarkable fascination with learning to do things, increasing their competence. And when they do learn something new, there is a raw excitement to share that new competency with meaningful others—to show off to Mommy or Daddy. This feeling of pride and excitement is even more intense when they have learned to do something helpful to others, when they feel they have contributed to the family. These basic needs don’t change when we grow up, no matter what our culture. The following breaks down what we mean by each category of psychological need.

Autonomy

Autonomy means that we perceive that we have a choice, and are given a voice, in the organization. We need to feel that we are the source of our own actions, not being coerced by some force outside of our own will. Daniel Pink, in his highly-recommended work Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, points out that we have, or can give others, choices in at least these four areas:

  • Task — what things we work on
  • Time – when we do things and for how long
  • Technique – how we do things
  • Team – with whom we do things

Autonomy doesn’t mean acting independently with disregard for others, and so it is not equivalent to individual independence. We can, and often should, make choices that make us interdependent with others in our teams.

Humans need some measure of self-determination for our good health, even when we know that we are unable to completely control our environment or other people. This truth was shown in the extreme in the concentration camps of Nazi Germany, where Holocaust survivor Viktor Frankl discovered that the one thing we can always exercise autonomous control over is our attitude. Dr. Frankl, author of Man’s Search for Meaning and founder of a school of thought that promotes striving for meaning as the primary human motivator, remarked “Everything can be taken from a man but one thing; the last of the human freedoms—to choose one’s attitude in any given set of circumstances, to choose one’s own way.” So, even in the most dire of circumstances, humans can always find a measure of autonomy that provides basic motivation for action.

FranklQuote

Relatedness

Our need for relatedness can be divided into two areas: Relationship to Others and Relationship to Meaning.

Relationship to Others

We have a basic need to be able to care about others, and feel that others care about us. We need to have a circle of trusted people in which we feel safe and can express and expect sincerity—no hidden motives or agendas, no strings attached. When we are confident in our circle of trust that fellow members aren’t going to betray us, that we don’t face internal threats, we can work together to concentrate our resources on defending against challenges and threats outside of the circle. (Author Simon Sinek addresses this topic in his work Leader Eat Last.) There is, in fact, a bio-chemical reason for our relationship need. As covered in my article about the chemistry of trust, our bodies produce hormones, oxytocin and serotonin, when we are in trusting relationships, and these contribute to a sense of well-being.

We can foster relationship to others in organizations by providing:

  • positive social experiences
  • appreciation
  • opportunities to have fun
  • recognition
  • thankfulness
  • pleasant physical gestures such as smiles, head nods, etc.
  • opportunities for others to exercise their strengths to contribute

Relationship to Meaning

“One cannot lead a life that is truly excellent without feeling that one belongs to something greater and more permanent than oneself.” Mihaly Csikszentmihalyi, positive psychologist and author

MihalyQuote

Common sense and research supports that people need meaning for their well-being and productivity. Psychologist, author and noted speaker Dr. Dan Ariely has demonstrated the importance of meaning via some interesting experiments. In the first, he offered money, starting at $3, for a volunteer to build a Lego figure called a “Bionicle.” (Please see the example of a Bionicle below). If the volunteer agreed, when they finished assembling the figure, it was put on the floor under the table where the experiment was being run. Then the volunteer was continuously offered 30 cents less for each subsequent Bionicle built, each one being kept in the same place after assembly. This continued until the monetary reward became so low that the volunteer declined to make any more. Even though the volunteers understood that the completed Bionicles would be disassembled for the next person, they had some meaning imparted to their work because the figures were kept intact, in front of them, as if the completed figure had some value.

In the second phase of the experiment, the money offered was the same for each piece, but after the first one was completed, while the volunteer was assembling the next Bionicle, the experimenter took apart the previously assembled one in front of the volunteer. This served to deprive the work of any meaning.

1 Bionic Experiment

The results of this experiment indicate a significant decrease in production motivation when work seems to have no meaning. The first group of volunteers made an average of 11 figures before stopping, while the second group made only 7. This low number held true even for people who admitted that they normally enjoyed putting together Lego figures. As Dr. Ariely says, “…with this manipulation of breaking things in front of people’s eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity.”

2 Bionic Experiment

In another set of experiments, Dr. Ariely’s team presented volunteers with a sheet of random letters, and offered a certain amount of money to mark pairs of identical letters that appeared side-by-side on the list. (Please see the illustration below). The volunteers were split into three groups. In the first, after marking a sheet, the subjects would put their name on the sheet, hand it to the experimenter, who would study it briefly, say a reassuring “Uh-huh,” and then place it on a pile of sheets on the table. In the second set, the volunteers did not write their names on the sheet, handing it to the experimenter, who did not scan the sheet at all, but immediately put it down into the pile. The third group, upon handing the finished sheet to the experimenter, watched as it was put directly into a paper shredding machine without being examined.

3 Random Letter Match

The interesting result of this experiment is not so much the large difference in motivation to continue working between an acknowledged effort and a shredded effort. It turns out that having one’s work ignored was nearly equivalent to having it shredded in front of their face. The positive takeaway, though, is that even a small amount of acknowledging one’s effort gives meaning to the work, and dramatically improves performance.

4 Random Letter Match

You can watch Dr. Ariely explain these two experiments, as well as others related to revelations about motivation, in the following TED talk:

In a previous article about writing a personal purpose statement, I discussed the three basic ways people see work: as a job, a career, or a calling. Those viewing work as simply a job are focused on the material benefit. People seeing work as a career tend to have lower quality motivations that are external to their own will, such as seeking self-esteem and social standing. People who work persistently to align their work with their natural interests and meaning internalize their motivation, and come to view their work as a calling. Research has shown that people who find meaning, challenge, and enjoyment in their work are much more engaged—that is to say, they are more emotionally and mindfully committed to contributing to the organization and its goals. Having a strong sense of meaning in our work helps us to see it as a calling, making us more satisfied and motivated.

Attitudes Toward Work

What does it actually mean to have meaning? Researchers have found that work is more meaningful when it:

  • positively and significantly impacts the well-being of others
  • aligns with important virtues or personal values
  • has a long-term positive impact
  • builds positive relationships and community

Competence

The final piece of the psychological-needs puzzle is our drive for demonstrating competence to ourselves and to others. One of the founders of Self-Determination Theory, Edward L. Deci, asserts that human beings have an “inherent tendency to seek out novelty and challenges, to extend and exercise their capacities, to explore, and to learn.” We don’t have to get to perfection, but it is important for our well-being to feel that we are growing over time, consistently improving our skills. Again, body chemistry plays a part here. The positive effects of Serotonin kick in when we have a sense of pride and accomplishment. When we hit goals that we’ve set to improve our performance and skills, we get shots of Dopamine, which is a pleasure-creating hormone.

The drive for competence is internal and can also be self-sustaining, even without external rewards. In fact, there is ample evidence that offering external rewards in many cases has a negative impact on creativity and performance. Author Dan Pink, in one of 10 most-watched TED talks of all time, describes a curious experiment result that throws a revolutionary light on competence, rewards, and motivation. In this experiment, volunteers were asked to solve a problem: Given a candle, a box of thumb-tacks, and a book of matches sitting on a table next to a wall, they had to attach the candle to the wall without letting the wax drip onto the table when lit. (Please see the illustration below).

The volunteers were divided into two groups. Individuals in the first group were simply told that they would be timed as they found the solution in order to establish a baseline of how long the problem would take to solve. The second group members were offered financial incentives. Those in the top 25% fastest times for solution were to receive $5, and the one with the top time of the day scored $20.

1 Candle Problem

Contrary to all expectations, those in the group incentivized with cash rewards performed substantially worse! They took an average of 3.5 minutes longer to solve this problem. The problem requires “thinking outside of the box” …in this case, literally. The problem solver must see the box, that at first simply looks like a container for the tacks, as a part of the solution. The easiest answer is to tack the box to the wall and then fix the candle inside the box. Promising the reward interfered with the volunteers’ abilities to create new solutions. Rewards tend to narrow one’s focus, which may be suitable for purely mechanical tasks. But scientists have conducted many similar trials since this experiment was conducted several decades ago, measuring the effect of external rewards on performance, or competency. The results have consistently shown that for any task that requires even the most rudimentary of cognitive skills, larger rewards lead to lower competence and performance. The drive for competence is a naturally occurring need, and best cultivated internally to provide the best quality motivation.

2 Candle Problem.jpg

You can see Dan Pink’s popular TED talk here:

Summary

In today’s world, much of the practice of trying to motivate workers is based on an outdated model of carrots and sticks, using external rewards to try to improve performance and satisfy needs. But external rewards, after having enough to satisfy basic physical needs, do very little to satisfy, and may even damage, our deeper psychological needs of Autonomy, Relatedness, and Competency. We need to feel that we have choices in our lives, to feel related to others in a circle of trust and related to a greater purpose, and feel that we are improving our competencies from day to day. To move people from “apathetic and unmotivated” to “enthusiastically engaged,” we should always keep in the important role of Autonomy, Relatedness, and Competency. In our next leadership installment, we’ll look at Types of Motivation, and practical things we can do to help ourselves and others meet the basic psychological needs, and develop more autonomous, effective motivation. Stay tuned!

 

Copyright © 2017 by Robert Cummings All rights reserved.

 

The Hidden Temple of Chiang Mai: Wat Phalad

A tranquil, hidden treasure away from the bustling crowds of Chiang Mai.

Enjoy a refreshing hike on shady trails, escorted by hundreds of colorful butterflies, serenaded by tropical songbirds, accompanied by the flowing sounds of the babbling mountain stream. The hike’s reward is the tranquil, meditative atmosphere of Wat Phalad (วัดผาลาด), tucked away on Suthep mountain, perched at the head of a gentle rock waterfall. Come along the transformative journey with us in the music and natural sounds video below.

According to blog author Jeffrey Warner, legend says that an earth god visited a hermit and company resting on Suthep mountain, and began teaching them spiritual wisdom. Upon making a prophecy about the future greatness of Chiang Mai in the valley below, he left a footprint in the rock, visible only to those worthy to see it, and left the hermits to guard it.

IMG_5276.jpg
Stone angels greet the hiker at the top of the trail entering into the temple.

Eons later, a Chiang Mai king sent a white elephant carrying a Buddha relic to find a sacred place to keep the treasure. Three times on the journey up Suthep mountain, the elephant stopped and knelt. On the final stop near the top, the elephant circled and cried out 3 times and died.

IMG_5262
Saffron cloths mark the path and add to the atmosphere of a mystical journey.

Each stop became a temple site. At the bottom of the mountain are the ruins of the first, Wat Samyob, also known as Wat Sodapunnaram. The third stop, near the present-day Sirintorn Astronomical Observatory, is Wat Anakamiwanaram. The final resting place of the ill-fated elephant, where the relic was preserved in a chedi, was Wat Phrathat Doi Suthep, one of the most renowned temples of the Chiang Mai area.

IMG_5286.jpg
Barustraded steps draw one from one inspired world to the next.

The second resting place was Phalad Temple, built approximately 650 years ago. Wat Phalad literally means “Temple of the Sloping Cliff,” as it sits atop a sloping rocky waterfall. It is very much integrated into the surround jungle, shrouded in lush green foliage. Along with the unobtrusive monks, stone angels and mythical creatures watch over the nooks and crannies of the grounds. The multi-tiered layout draws one into a magical journey, up and down balustrade stairs from one tranquil world to the next.

IMG_5330

IMG_5290

The trail starts on a small road that leads to a communications tower, and is marked by a green, covered sign with a map of the trail. Expect a moderate workout on a well-defined trail for about 45 minutes. Informative nature signs, explaining some of the flora and fauna of the area, are scattered along the trail, but the most enchanting and helpful guide to stay on course are the saffron-colored cloths, made from the same cloth monks wear, tied around the trees. I recommend a sturdy pair of walking shoes, some water, and mosquito repellant may be helpful.

Map
The trail starts at the green marked area “Wat Pha Lat Hike.” Use the road that goes to the communications tower to find the trail head.

The trail and temple are not heavily traveled…a welcome alternative to the bustling and more commercialized Wat Phrathat Doi Suthep. For those who love the beauty of religious sculpture and architecture in a natural setting, try a meditative journey to Wat Phalad.

IMG_5248
Author Robert Cummings and Ariya Chittawong

IMG_5329IMG_5345

This slideshow requires JavaScript.

IMG_5353

ฤาวัฒนธรรมจะมีอิทธิพลต่อเหตุผลของคุณ?

วัฒนธรรมแบบกลุ่มนิยมและวัฒนธรรมแบบปัจเจกชนมองโลกแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง เปรียบเหมือนเลนส์ไวด์กับเลนส์เทเล ผู้นำที่ดีจะใช้ประโยชน์จากมุมมองที่ต่างกันของลูกทีมเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม

3d-gif-animated-aquarium
ที่มา

คุณจะอธิบายฉากข้างบนนี้ว่าอย่างไร? ให้คุณใช้เวลาสักครู่พูดบรรยายฉากดังกล่าวสัก 2-3 ประโยค หรือเขียนข้อสังเกตลงบนกระดาษก็ได้

ในการบรรยายของคุณ คุณเน้นไปที่การเห็นปลาว่ายน้ำหรือเปล่า? คุณพูดถึงสิ่งที่อยู่รอบข้างกี่อย่าง? ในปี 2544 นักจิตวิทยาสังคม ริชาร์ด นิสเบตต์ และนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา ทาคาฮิโกะ มัสซึดะ ให้นักศึกษาชาวอเมริกันและญี่ปุ่นดูวิดีโอปลาว่ายน้ำ 20 วินาที แล้วเขียนถึงสิ่งที่เห็นหลังจากนั้น วิดีโอทั้งหมดประกอบด้วยปลา “ที่อยู่ในโฟกัส” ซึ่งมีขนาดใหญ่ หรือมีการเคลื่อนไหวมากกว่า นอกจากนี้ยังมีปลาที่เป็นแบ็คกราวนด์ และวัตถุอื่นๆ เช่น หิน หรือต้นไม้ ทั้งนี้ นักศึกษาชาวญี่ปุ่นเห็นรายละเอียดตามบริบท อย่าง ปลาหรือวัตถุที่เป็นแบ็คกราวนด์มากกว่านักศึกษาชาวอเมริกัน 65% หรือพูดได้ว่า นักศึกษาชาวญี่ปุ่นมีมุมมองแบบองค์รวมมากกว่า เมื่อเทียบกับนักศึกษาชาวอเมริกันที่ให้ความสำคัญกับวัตถุเป็นหลัก อย่างไรก็ดี มีการหักมุมที่น่าสนใจ เมื่อให้นักศึกษาทั้ง 2 กลุ่มดูภาพปลาหลายชนิดบนพื้นหลังแบบเดียวกัน พื้นหลังสีขาว และพื้นหลังที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แล้วถามว่าอยู่ในวิดีโอข้างต้นหรือเปล่า ผลลัพธ์ที่ได้ปรากฏว่านักศึกษาชาวอเมริกันสามารถระบุชนิดของปลาได้ถูกต้องมากกว่านักศึกษาชาวญี่ปุ่นเมื่อมีการเปลี่ยนพื้นหลัง ประเด็น คือ ไม่มีวิธีการมองโลกใด ไม่ว่าจะเป็นแบบองค์รวม หรือแบบเน้นเฉพาะส่วน ดีกว่าอีกแบบหนึ่ง แต่มีความเป็นไปได้สูงที่วัฒนธรรมมีผลอย่างสำคัญต่อวิธีการประมวลผลข้อมูลที่เป็นภาพและวิธีการใช้เหตุผลของเรา ซึ่งเป็นข้อเท็จจริงที่ผู้นำทุกคนควรตระหนักและปรับใช้ให้เข้ากับสถานการณ์ต่างๆ

ในภาพยนตร์ตลก What About Bob? ตัวละครบ๊อบ ซึ่งเกือบพิการ ตื่นตระหนก เป็นโรคหวาดระแวงกลัวทุกสิ่งทุกอย่าง และรับบทโดยบิลล์ เมอร์เรย์นั้น อธิบายเหตุผลที่เขาหย่าให้กับนักจิตวิทยาฟังได้อย่างไม่น่าเชื่อว่า “โลกนี้มีคน 2 ประเภท คือ คนที่ชอบกับคนที่ไม่ชอบนีล ไดมอนด์ และอดีตภรรยาของผมคลั่งไคล้หมอนี้มาก”

bob-copy
ที่มา

การแบ่งโลกออกเป็นกลุ่มคนที่เกลียด หรือรักนักร้องเพลงป๊อบ อาจจะไม่มีประโยชน์มากนักในการอธิบายความเป็นจริง แต่ผู้เชี่ยวชาญค้นพบว่ามีประโยชน์ในการวิเคราะห์วัฒนธรรมโดยการแยกออกเป็น 2 กลุ่ม คือ วัฒนธรรมแบบกลุ่มนิยม และวัฒนธรรมแบบปัจเจกชน วัฒนธรรมเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนมาก และการแบ่งออกเป็น  2 กลุ่มข้างต้นอาจไม่สามารถเข้าใจความแตกต่างของวัฒนธรรมได้อย่างแท้จริง แต่มีประโยชน์ในการทำความเข้าใจและรู้จักวิธีทำงานให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด มีข้อยกเว้นบางประการ คือ วัฒนธรรมทางตะวันตกมีแนวโน้มจะเป็นปัจเจกชน ขณะที่ประเทศในภูมิภาคอื่น รวมถึงเอเชีย มักจะมีวัฒนธรรมแบบ กลุ่มนิยม นักสังคมวิทยา กีร์ท ฮอฟสตีด อธิบายความแตกต่างระหว่างปัจเจกชนและกลุ่มนิยมไว้ในหนังสือ Cultures and Organizations: Software of the Mind ของเขาว่า “ปัจเจกชน” เป็นสังคมที่ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหลวม กล่าวคือ ทุกคนต้องดูแลตัวเองและครอบครัว ตรงกันข้ามกับ “กลุ่มนิยม” ที่เป็นสังคมซึ่งผู้คนจะรวมตัวเป็นกลุ่มที่เข้มแข็งตั้งแต่เกิด และจะดูแลซึ่งกันและกันตลอดอายุของพวกเขาเพื่อแลกกับความจงรักภักดีแบบไร้ข้อกังขา ในแต่ละวัฒนธรรมอาจมีทั้งสังคมที่บุคคลมีความเป็นส่วนตัวสูงและสังคมที่ประกอบด้วยคนที่เห็นแก่ส่วนรวมเป็นหลัก มีการศึกษาและบทความเกี่ยวกับประเด็นนี้เป็นจำนวนมาก เพื่อให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น ตารางต่อไปนี้สรุปความแตกต่างของวัฒนธรรมทั้ง 2 ประเภท

กลุ่มนิยม ปัจเจกชน
รับรู้โลกกว้าง หรือเรียกว่าองค์ความรู้แบบองค์รวม มุ่งเน้นไปที่วัตถุและคุณสมบัติของมัน เรียกว่าองค์ความรู้แบบจัดหมวดหมู่
เหตุผลในแง่ของความสัมพันธ์และความคล้ายคลึงกัน เหตุผลตามกฏและประเภท
นิยามตัวเองว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม นิยามตัวเองว่าเป็นปัจเจกบุคคล
ให้ความสำคัญกับเป้าหมายของกลุ่ม เป้าหมายของตัวเองสำคัญที่สุด
มุ่งเน้นที่บริบทมากกว่าเนื้อหาในการกำหนดลักษณะและการสื่อสาร มุ่งเน้นที่เนื้อหามากกว่าบริบทในการกำหนดลักษณะและการสื่อสาร
ให้ความสำคัญกับกระบวนการภายนอกในฐานะตัวกำหนดพฤติกรรมสังคม ให้ความสำคัญกับกระบวนการภายในว่าเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมสังคม
ถ่อมตัว มั่นใจในตัวเอง

คุณจะเห็นว่าประเด็นแรกเกิดจากภูมิหลังทางวัฒนธรรมที่พฤติกรรมทางสังคมแบบกลุ่มนิยมหรือปัจเจกชนมีผลต่อวิธีการมองโลกของเรา เหมือนกับที่มีผลกับวิธีที่นักศึกษาชาวญี่ปุ่น (วัฒนธรรมแบบกลุ่มนิยม) และนักศึกษาชาวอเมริกัน (วัฒนธรรมแบบปัจเจกชน) มองปลาในวิดีโอในตัวอย่างตอนต้น ต่อไปนี้คือกิจกรรมที่น่าสนใจที่คุณจะลองกับตัวเอง หรือทีมงานก็ได้ เพื่อทำความเข้าใจวิธีการคิดของคุณและเช็คดูว่ามีภูมิหลังทางวัฒนธรรมด้านใดที่ส่งผลต่อวิธีคิดดังกล่าว ใช้เวลาสักครู่เพื่อดูภาพและเลือกคำตอบในแต่ละคำถาม

TriadTestไทย1

TriadTestไทย2

TriadTestไทย3

TriadTestไทย4

TriadTestไทย5

TriadTestไทย6

TriadTestไทย7

สำหรับวิธีการนี้ ซึ่งให้ผู้ร่วมตอบแบบสอบถามเลือกสิ่งที่พวกเขาคิดว่ามีความคล้ายคลึงหรือเกี่ยวข้องกัน เป็นวิธีหนึ่งที่จะเข้าใจวิธีคิดของผู้คน ในคำถาม 3 ข้อแรกนักวิจัยใช้วิธีที่เรียกว่า “การทดสอบแบบสามชุด” เพื่อดูว่าผู้ตอบแบบสอบถามมีแนวโน้มจะนึกถึงข้อมูลที่กำลังจะได้รับ ด้วยการพุ่งความสนใจไปที่ลักษณะเฉพาะของสิ่งของแล้วจึงจัดแบ่งเป็นหมวดหมู่ (ซึ่งเราจะเรียกว่า องค์ความรู้แบบจัดหมวดหมู่) หรือเน้นไปที่ความสัมพันธ์และความคล้ายคลึงกันของสิ่งของ (ซึ่งเราจะเรียกว่า องค์ความรู้แบบองค์รวม) ปี 2547 จากการที่ทีมวิจัยในประเทศโดมินิกัน รีพับลิคได้ให้ผู้ตอบแบบสอบถามอธิบายเหตุผลในการเลือกของพวกเขา ทำให้ค้นพบองค์ความรู้ประเภทที่สาม คือ องค์ความรู้“ตามหน้าที่” ซึ่งช่วยอธิบายผลการวิจัยบางส่วนที่ได้ องค์ความรู้ตามหน้าที่ คือ การผู้ตอบแบบสอบถามมองวัตถุที่มีความเกี่ยวข้องกับตัวเองแล้วประเมินประโยชน์ของวัตถุนั้น ทั้งนี้ องค์ความรู้ตามหน้าที่มีความเกี่ยวข้องกับองค์ความรู้แบบองค์รวมและมีแนวโน้มที่จะเห็นได้ในสังคมแบบกลุ่มนิยม

ภาพทั้งหมดถูกออกแบบมาให้เป็นคู่วัตถุที่สามารถจัดประเภทได้จากคุณลักษณะเฉพาะที่คล้ายกัน หรือมีร่วมกัน และทำให้แตกต่างจากวัตถุอื่นๆ กับคู่ของวัตถุที่มีความสัมพันธ์และคล้ายคลึงกัน ตัวอย่างเช่น ภาพชุดแรกที่มีรถไฟ รถบัส และรางรถไฟ รถไฟและรถบัสมีคุณลักษณะเฉพาะเหมือนกัน คือ เป็นยานพาหนะที่ขับเคลื่อนด้วยล้อ ซึ่งทำให้ทั้งสองแตกต่างจากรางรถไฟอย่างชัดเจน อย่างไรก็ดี รถไฟและรางก็มีความสัมพันธ์กัน นั่นคือ รถไฟต้องใช้รางในการขับเคลื่อน

สรุปประเภทขององค์ความรู้ หรือวิธีการให้เหตุผลของคำตอบข้างบน :

ที – การจัดหมวดหมู่ คือ การจัดเรียงสิ่งต่างๆโดยการวิเคราะห์และกำหนดหมวดหมู่ ในการจำแนกประเภท (เชิงวิเคราะห์) แบบอนุกรมวิธาน ผู้คนจะพุ่งความสนใจไปที่วัตถุกลางและคุณลักษณะของมัน แล้วจึงให้เหตุผลตามประเภทและกฏ

เอช – องค์รวม การจัดหมวดหมู่แบบองค์รวม (ความคิด) เน้นความสัมพันธ์และความคล้ายคลึงกันของวัตถุและเหตุการณ์ตามการรับรู้และแนวคิดแบบกว้างๆ

เอฟ – ตามหน้าที่ อ้างถึงตัวเองและเหตุผลเฉพาะที่เป็นประโยชน์กับตัวเองหรือครอบครัว เช่น การหาวัตถุ 2 ชิ้นที่มีประโยชน์กับตัวเอง

ความหมายของคำตอบในแต่ละคำถาม :

1 ที – รถไฟ, รถบัส เอช – รถไฟ, ราง  
2 ที – ถุงมือ, ผ้าพันคอ เอช – ถุงมือ, มือ  
3 ที – ลิง, หมีแพนดา เอช – ลิง, กล้วย  
4 ที – หมา, กระต่าย เอช – กระต่าย, แครอท เอฟ – หมา, แครอท
5 ที – งู, แพะ เอช – งู, ไข่ เอฟ – แพะ, ไข่
6 ที – ผึ้ง, วัว เอช – ผึ้ง, น้ำผึ้ง เอฟ – น้ำผึ้ง, วัว
7 ที – หญ้า, เมล็ดกาแฟ เอช – วัว, หญ้า เอฟ – วัว, เมล็ดกาแฟ
8 ที – ม้า, แมว เอช – แมว, นม เอฟ – ม้า, นม
9 ที – ท่อนไม้ เอช – ค้อน เปิดกว้างสำหรับการตีความ ขวาน หรือเลื่อย

สำหรับคำอธิบายเพิ่มเติม โปรดดูคำตอบของชาวโดมินิกัน รีพับลิคในการศึกษาของบราวน์, แมคโดนัลด์ และโรมัน ซึ่งใช้ตัวอย่างในคำถามข้อที่ 4-8

รูปแบบความรู้ความเข้าใจ การจับคู่ คำตอบ
องค์ความรู้ตามหน้าที่ หมา-แครอท หมาช่วยคนเฝ้าแครอท ซึ่งเป็นอาหารของฉัน
องค์ความรู้ตามหน้าที่ แครอท-กระต่าย กระต่ายสามารถเป็นอาหารของคุณ ใน๘ระที่แครอทเป็นพืชที่ให้สารอาหารแก่คุณ
องค์ความรู้ตามหน้าที่ ไข่-แพะ ไข่เป็นอาหาร ส่วนแพะผลิตนมให้ลูกของฉันดื่มได้
องค์ความรู้ตามหน้าที่ ม้า-นม ฉันสามารถขี่ม้าและสามารถดื่มนมได้
องค์ความรู้แบบองค์รวม กระต่าย-แครอท กระต่ายกินแครอท
องค์ความรู้แบบองค์รวม ผึ้ง-วัว ผึ้งผลิตน้ำผึ้งและวัวผลิตนม
องค์ความรู้แบบองค์รวม วัว-หญ้า วัวกินหญ้าเป็นอาหาร
องค์ความรู้แบบองค์รวม วัว-นม นมเป็นอาหารของแมว
องค์ความรู้แบบการจัดหมวดหมู่ แพะ-งู แพะและงูอาศัยในถิ่นที่อยู่เดียวกัน
องค์ความรู้แบบการจัดหมวดหมู่ ม้า-แมว ทั้งสองเป็นสัตว์เลี้ยงลูกด้วยนมและมีสี่ขา
องค์ความรู้แบบการจัดหมวดหมู่ แพะ-งู ทั้งสองเป็นสัตว์เหมือนกัน

การใช้ประโยชน์

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ “ชาวตะวันตก” และคนเอเชียจะคิดต่างกันในแง่ของบริบททางวัฒนธรรม ความคิดของสังคมแบบปัจเจกชนกับความคิดของสังคมแบบกลุ่มนิยมสามารถเห็นและเข้าใจได้ง่าย อย่างไรก็ดี การยอมรับความแตกต่างทางวัฒนธรรมอย่างลึกซึ้ง รวมถึงวิธีการมองสังคมของผู้คนนั้นเป็นสิ่งใหม่และน่าคิด ดร. นิสเบตต์ เจ้าของงานทดลองวิดีโอปลา เปรียบเทียบความคิดที่แตกต่างกันของผู้คนเหมือนเลนส์ไวด์ (หรือผมควรจะเรียกว่าเลนส์ตาปลามั๊ย?) กับเลนส์เทเลของกล้องถ่ายรูป แนวความคิดแบบองค์รวมกับวัฒนธรรมแบบกลุ่มนิยมมีความเหมือนกันในเรื่องของการให้ความสำคัญกับภาพใหญ่ มุมกว้าง ซึ่งการแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ทั้งหมดของสิ่งต่างๆ ทำให้มองเห็นรายละเอียดยากขึ้น ในทางกลับกัน แนวคิดแบบจัดหมวดหมู่เน้นหนักที่รายละเอียด ด้วยการจำแนกสิ่งต่างๆออกเป็นส่วนๆ แต่การโฟกัสที่มากเกินไปอาจทำให้ไม่สามารถเก็บภาพมุมกว้างได้ มีประเด็นที่น่าสนใจเกี่ยวกับแนวคิดตะวันตกเรื่องการศึกษาระดับสูง คือ การขยายรายละเอียดเพิ่มมากขึ้น ยิ่งเรียนสูงขึ้น ก็จะยิ่งค้นคว้าลงลึกรายละเอียดในสาขาหรือความรู้ที่แคบลง

IMG_7786
เลนส์ไวด์สามารถถ่ายภาพใหญ่ ที่สามารถอธิบายความสัมพันธ์ของสิ่งต่างๆได้

 

IMG_7703
เลนส์เทเลสามารถโฟกัสรายละเอียดที่แทบจะไม่ได้เห็นจากเลนส์ไวด์

ในที่ทำงานและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ผู้นำจำเป็นต้องมีทั้งสองมุมมอง ผมมีความสุขกับการถ่ายรูปด้วยอุปกรณ์พื้นฐานง่ายๆ (นอกเหนือจากไอโฟน) ผมมีเลนส์ไวด์ (10-22มม.) และเลนส์เทเลขนาดกลาง (55-250 มม.)  ด้วยอุปกรณ์ดังกล่าว ทำให้ผมถ่ายภาพวัตถุเดียวกันได้ในมุมมองที่แตกต่างกันออกไปขึ้นอยู่กับเลนส์ที่ใช้ ในทำนองเดียวกันผู้นำของทีมที่มีความหลากหลายทางวัฒนธรรมจะได้ประโยชน์จากมุมมองของสมาชิกจากทั้งวัฒนธรรมแบบกลุ่มนิยมและวัฒนธรรมแบบปัจเจกชน พวกเขาสามารถแนะนำหรือโค้ชผู้ที่มีความคิดแบบจัดหมวดหมู่ให้ลองใช้เลนส์ไวด์เพื่อเห็นความสัมพันธ์ของสิ่งต่างๆในภาพใหญ่ ขณะเดียวกันก็สามารถกระตุ้นให้ผู้ที่มีความคิดแบบองค์รวมเน้นความสำคัญในเรื่องรายละเอียด ทั้งนี้ ด้วยมุมมองที่แตกต่างกันในทีมจะช่วยเสริมกันและส่งผลให้การทำงานร่วมกันราบรื่น

การศึกษาที่ตีพิมพ์ในปี 2540 เรื่องผลผลิตที่สัมพันธ์กันของทีมขนาดเล็ก 800 ทีม ซึ่งสมาชิกมาจากวัฒนธรรมเดี่ยวและวัฒนธรรมผสม กราฟนี้แสดงการกระจายตัวของประสิทธิภาพในการทำงานตามองค์ประกอบของทีม

CrossCulture Team Effectiveness

 

ผลการศึกษาพบว่า กลุ่มข้ามวัฒนธรรมที่มีมุมมองแตกต่างกัน ทำงานมีศักยภาพมากกว่ากลุ่มที่ยึดติดอยู่กับกรอบแนวคิดแบบวัฒนธรรมเดียว แต่ความสำเร็จเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้นำรู้จักใช้ประโยชน์จากความแตกต่างและทำให้ทีมร่วมมือกันทำงานให้บรรลุเป้าหมายได้เท่านั้น อย่างไรก็ดี กลุ่มข้ามวัฒนธรรมเองก็มีโอกาสที่มีศักยภาพในการทำงานต่ำได้เช่นเดียวกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสมาชิกไม่ยอมรับหรือไม่ยอมทำความเข้าใจมุมมองที่แตกต่าง แน่นอนว่าในทุกวัฒนธรรมอาจมีสมาชิกที่มีแนวคิดแบบองค์รวมหรือแนวคิดแบบจัดหมวดหมู่มากกว่าอีกแบบหนึ่ง ขึ้นอยู่กับการศึกษา ครอบครัวและปัจจัยอื่น ผู้นำที่ดีจะทำความรู้จักลูกทีมของตัวเองเพื่อเข้าใจมุมมองตลอดจนวิธีการให้เหตุผล และโค้ชพวกเขาให้ทำงานได้ดีขึ้น

[1] The five examples in questions 4-8 are taken from a study of Dominican Republican subjects, and published by Jill Brown, Colin A. McDonald, and Fabiola Roman in their article titled “’The dog and the carrot are both useful to me’: Functional, Self-Referent Categorization in Rural Contexts of Scarcity in the Dominican Republic,” International Perspectives in Psychology: Research, Practice, Consultation 2014, Vol. 3, No. 2, 63-75.

[2] Adler, Nancy. International Dimensions of Organizational Behavior, 3rd ed. and Martin J. Gannon, Cultural Metaphors: Applications and Exercises, retrieved at http://faculty.csusm.edu/mgannon/docs/CULTURALMETAPHORS.pdf

แปลและเรียบเรียง : อาริยะ ชิตวงค์

Copyright © 2017 by Robert Cummings All rights reserved.

Had Yao Beach, Krabi

 

Had Yao (which means “Long Beach”) is a quiet beach located in Krabi, Thailand, populated mostly by Muslim fishermen, long-tail boat artisans, and farmers. It is my occasional home, where I enjoy jogging, biking, or just strolling to the gentle sounds of the surf rolling in. The local long-tail boat craftsmen are renowned throughout the southern regions of Thailand for their exceptional skills, and there’s nothing like the smell of the freshly-hewn wood as you stroll by their cottage industry. It’s a delight to see local fishermen and women wading out in the shallow surf casting their nets in the early morning or evening, often with rambunctious children in tow. Low tides bring out crowds of clam seekers, digging up a local delicacy which titillates the tongue with the spicy lime and chili seafood sauce. On special Chinese days, we even witness colorful rituals honoring gods of the sea. We have several boutique resorts here, and villas for rent…but mostly it’s a lovely, rustic setting with a daily symphony of birds, cattle, and goats with a chorus of frogs and crickets to welcome our cool, unpolluted, star-filled evenings. Please enjoy this video of my adopted home.

HadYaoMap

IMG_8083IMG_8086

 

Are You Ready to Give Up Control?

Empowering employees has been a western world trend for decades, making businesses more efficient by pushing decisions down to where the expertise and information are, and developing initiative, skills, and morale in junior leaders. But are you willing to take the heat if your direct reports make mistakes? Follow these guidelines for successful implementation of the delegative style of leadership.

Imagine you are a mid-level manager in a large high-tech corporation, which runs many facilities around the globe. You’re not sure whether your boss has great faith in you, or just has some grudge against you, because she has assigned you to take charge of one of the poorest performing facilities. They have had several on-site accidents, poor quality control, and lack of productivity in developing products and getting them to market. The company has a first-rate recruitment operation, attracting many high-potential candidates, but the turnover rate at this place is the worst in the company, with many employees staying on for only a few months before quitting. Morale seems abysmal. What would be your first actions? How would you approach this problem and try to turn things around? Do you think this is a situation that calls for a firm hand, in a more authoritative style of leadership? With retention and morale so low, could you trust the workers with a more delegative style of leadership?

To formulate a plan for this leadership challenge, we should consider various leadership styles available to us. In a previous article, I discussed a spectrum of leadership styles, ranging from authoritative to delegative, based on the amount of control retained by leaders and independence given to followers. When we overlay that spectrum on a matrix of worker motivation and capabilities, we can see how circumstance might call for exerting more or less control as a leader. For example, we examined several cases of crisis situations appropriate for a more directive, authoritative style in the last article, “Are You Prepared to Lead in a Crisis?”

StyleSpectrum

Releasing Control—A Submariner’s Example

When is it time to release control as a leader and delegate authority and responsibility to junior workers? One former US Navy submarine commander, Captain L. David Marquet, faced a situation similar to the scenario above, and advocates a high-delegation style of leadership, which he labels “Intent-Based Leadership”. His excellent leadership book, Turn the Ship Around!, tells his story of being selected to take charge of one of the submarine fleet’s poorest performing vessels.

MarquetIntroSlide

The nuclear-powered submarine Santa Fe had consistently low inspection scores and a terrible reenlistment rate of its sailors, reflecting poor morale. When Captain Marquet took command of the Santa Fe, he had been given little time to prepare for the challenge, as the Navy originally had him in a pipeline to take command of another vessel, the Olympia. Faced with an overwhelmingly complex ship and a crew that had become defeatist, he brainstormed with his new leadership team on how to improve the situation. You can hear him tell the story in the video below.

As we saw in the video, Captain Marquet’s leadership team suggested the solution that he, as the commander, “Shut Up.” In other words, they were asking him to delegate more authority and responsibility to the crew members, rather than come onboard as a raging enforcer of discipline. There’s a sarcastic saying throughout the US military, “The beatings will continue until morale improves,” that resonates with soldiers precisely because it touches on the truth. Captain Marquet knew he could not force motivation and morale on his people—it would take a more sophisticated, but risky, approach.

Slide1

The Captain stopped giving orders, and replaced it with the expectation that his sailors should take the initiative and communicate their intent to act. Instead of barking commands that left no room for independent thinking of subordinates, he established a working environment in which the workers, knowing the intent of the organization and the commander, could respond with their own initiative to accomplish that intent. Captain Marquet emphasizes how the change from asking permission to declaring intent flipped the psychological ownership of action, so that sailors took a more active part in thinking about and executing work. If workers are always coming to the boss and asking, “What should I do next?” the boss will always be overwhelmed and the followers will never develop. In an ideal world of delegation, a leader avoids being “the answer person” and grows young leaders in every junior worker.

Slide1

But what does it take to reach that ideal work culture—what are the conditions for delegative leadership? Captain Marquet highlights two pillars—competency and organizational clarity—that must be in place before handing over control.

Competency

Leaders must set their followers up for success before they start handing off responsibilities for tasks. Giving a person a task to perform when they don’t yet have the tools needed to accomplish the task can have long-term and devastating consequences for the confidence and potential of that person. Leaders need to accurately evaluate the capability levels of each individual. A leader’s evaluation of competency takes judgment–competency is situationally-dependent, for one may be competent in one area, or at one period of time, but not competent in other situations. Competency is also multi-faceted. Author Stephen M. R. Covey, in his book The Speed of Trust, breaks competency (he uses the term capability) into five components: Talent, Attitude, Skills, Knowledge, and Style (TASKS). Talents are the natural strengths of a person, and good leaders recognize and build on those natural talents when they delegate. In 2013, Deloitte discovered that the majority (42%) of survey respondents looking for another job didn’t think their employers were making good use of their talents. Leaders also need to promote positive attitudes that willingly accept responsibility for acting independently. A leader’s responsibility, before delegating, includes providing and evaluating the relevant skills training and knowledge education for specific tasks. In the fast-changing pace of today’s world, it’s also important to ensure that the skills and knowledge stay relevant to the times. As Covey points out, when people don’t continuously improve their skills and knowledge, their “fifteen years of experience” in a company may only be one year repeated fifteen times! Finally, the competency required for delegation requires that workers learn the ability to relate to others in styles fitting to the task. Highly talented and skilled workers with can-do attitudes, but who can’t relate well to others, may not be ready for delegation.

Two proven methods for increasing competency are establishing mentoring and coaching programs and regularly conducting after action reviews. Many companies simply go through the motions on these two methods, not fully devoting the time and resources required to reach the depth which yield the most results. Effective mentoring and coaching results from building trust relationships over time, and takes personal investment by the mentor and the learner. After action reviews—taking the time to capture lessons learned from each operation—are also often brushed over. In the rush of events, we tend to hurry from one project to the next without taking the time to reflect on how we might grow from our experiences. If we want our team to be fully prepared to take on delegated duties, however, we can count on a positive return on investments in mentoring, coaching, and capturing lessons learned.

Slide1

Organizational Clarity –The Leader’s Intent

The idea of a communicating intent as Captain Marquet implemented on his submarine is not new in the military. Many people have a wrong impression of military leadership, envisioning red-faced drill sergeants shouting orders to unhesitant, obedient troops—but that concept is as outdated as 19th Century Napoleonic warfare, when rows of soldiers were required to maintain rigid formations. The environment and circumstances faced by today’s military leaders, just like their business counterparts, are dynamic and complex, and leadership styles changed accordingly.  Successful military leaders rely on clearly communicating intent to their highly-trained troops, so that soldiers can creatively adapt their knowledge to specific situations to accomplish intended objectives. The highest level of communicating objectives is known as “Commander’s Intent.” A US Army document defines commander’s intent as a description of the desired end state of an action.

“It is a concise statement of the purpose of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end.”

In other words, the commander’s intent succinctly tells everyone what success looks like, and this principle easily applies beyond the military. Leaders provide the organizational clarity needed for successful delegation by articulating their Leader’s Intent. This embodies the recently popular notion of providing the “why” of what an organization does. We can make a simple leader’s intent statement by completing the following: “I desire our team to ..….. in order to ……….” The first part of the statement tells people what you want to have done (but not how), and the second gives the reason behind why you want that done.

Slide1

Leaders should broadcast their intent statements to followers; but simply stating the intent is not sufficient for success. Leaders must also be visible and open with their team, developing relationships that show caring and involvement. If we want to have that ideal situation that Captain Marquet describes, with an entire crew of thinking, active, passionate, proactive people, we need to share our values and why we hold those values. We perform an effective mentoring function when we explain our rationale for our decision making to our team, helping them to understand decisions and develop their own capabilities. At the same time, we cannot always be in broadcast mode; we must be receptive to feedback. Leaving space for dialogue with followers is not a sign of weakness… it’s an opportunity for growth. Finally, in the independence that we give in delegating, we still need to establish boundaries. It’s empowering to employees to make their own decisions, developing their own paths to success, based on following our intentions, but they still need to know the limits of what we can accept. Following these guidelines in establishing intent makes the organization’s goals clear, setting up the conditions for workers to accept delegated tasks and create their own solutions.

When making decisions on delegating leadership responsibilities, aside from competency and organizational clarity, we should also evaluate time constraints, team formation ability, and cultural factors. Time crisis situations don’t eliminate the need for delegation, but they do require more active direction from a central source. In a crisis, the organization usually can’t afford the additional time for followers to explore their own paths, and the team needs to be more focused. The cohesiveness of team members also affects the potential effectiveness of delegating leadership. Handing down responsibilities to subordinates who face a hostile colleague environment may put them in an uncomfortable, and unwinnable, situation.

The idea of empowering workers has been trendy in western countries for many decades already; however, cultural differences in other regions require additional consideration before delegating leadership. One aspect of culture that experts use to describe differences is called “Power Distance.” Power distance is defined by social psychologist Geert Hofstede as “the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally.” High power distance cultures accept inequalities, feel comfortable with strictly hierarchical organizations, and tend to respect and trust leadership. An ideal leader in a high power distance culture is a “benevolent autocrat,” and challenges to leadership are frowned upon. In exchange for loyalty, respect, and acceptance of the power inequalities, the superior is expected to provide protection and benevolence. Asian countries in particular tend to be high power distance. Delegating leadership duties in a high power distance culture will require more understanding and coaching to overcome cultural challenges. Artist Yang Liu perfectly illustrates the differences in power distance in the following picture:

BossEastversusWest
Yang Liu’s art illustrates how western cultures view power distance differently than many Asian cultures. Western view is the blue background, Asian view the red. Source: Yang Liu: East meets West

Risks and Rewards of Delegative Leadership

What are the risks and rewards involved in delegating leadership authority and responsibility? First, we can never fully divest our authority and responsibility. As former US President Harry Truman famously displayed on his desk, “The Buck Stops Here.” We risk having to take responsibility for the failure of our team, even if we aren’t directly at fault. This is why Captain Marquet’s decision to “never give another order” was so risky; if one of his sailors screwed up, he as the captain would have been the one to answer for the mistake. A second risk is a danger to the followers more than the leader—destroying self-confidence. If we hand over responsibility to subordinates without setting them up for success—without making our expectations and intent exceptionally clear and without ensuring they have the competency to succeed—and if they fail, they may lose confidence to accept responsibility in the future. Without giving the proper support, encouragement, and caring oversight, our followers can suffer emotional damage that hinders their personal development.

In many cases, though, the rewards will far outweigh risks. First of all, distributing leadership power to the lowest level possible develops everyone’s leadership potential. Most people respond to challenges and expectations—if we don’t expect and challenge people to take charge and think independently about improving personal and company performance, they will stagnate, or become frustrated. Delegating leadership also builds teamwork, as junior leaders form teams and interact with one another in creating solutions to problems. Additionally, people will feel more engaged and accept ownership in the process when they are the ones expected to answer the question, “What do I do next?” Finally, under the right conditions, delegative leadership can be much more efficient and effective, because it moves the authority closer to the technical expertise and information. Although we start out as experts in our field, when we climb the leadership ladder, we lose the close contact with operations and information. With power distributed closer to the operations, as long as everyone is headed in the same direction, decisions can be made more quickly and with more accurate, up-to-date information.

Summary

Captain Marquet’s story of turning a dysfunctional nuclear submarine crew into a model of proactive, multi-tiered leaders is compelling. His leadership completely reversed the problems of retention, and the effect of his reforms was sustainable. The submarine continued to perform excellently and win awards long after his departure as Captain. Probably most telling is his legacy of leadership. His two executive officers and three department heads went on to command their own submarines, and the promotion rate of leaders under his command far exceeded Navy averages. The measure of great leaders lies not in just their accomplishments, but in the leaders that they develop as their legacy. The delegative leadership style is perhaps the best method for leadership development, but takes much more finesse than just throwing tasks left and right to lighten the load at the top. Before trying to delegate leadership, first follow these guidelines to build your legacy of leaders:

Guidelines for Successful Delegative Leadership

Develop Competency

  • Talent          – Match natural talents and inclinations to task
  • Attitude       – Encourage a proactive attitude
  • Skills            – Provide relevant skills training
  • Knowledge – Provide relevant education opportunities
  • Styles           – Develop social skills capable of forming and leading teams
  • Mentor and Coach
  • Conduct After Action Reviews
  • Account for cultural differences

Provide Organizational Clarity

  • Clearly communicate leader’s intent
  • Be visible and open
  • Share your values and why you hold them
  • Explain your decision making rationales
  • Receive feedback
  • Establish boundaries

Activity

Analyze your own organization. Are the conditions in place for implementing the delegative “leadership by intent” as practiced by Captain Marquet? What is the current level of competency in technical capabilities and leadership-team building skills? What actions can the organization take to improve competency? Are the leadership and organizational expectations and intentions clearly communicated? What specific tasks or responsibilities can be handed down to lower levels of leadership?

 

Copyright © 2017 by Robert Cummings All rights reserved.